Projekte

Frage:
Ein Lebensmittelunternehmen in Norddeutschland möchte an mehr als 20 Standorten kontinuierliche Verbesserungen einführen.
In der Vergangenheit hat das Unternehmen mit TPM experimentiert, aber diese Umsetzung war zu umfangreich und konnte nicht über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden. Außerdem gab es keine konkreten Ergebnisse.
Daher war es wichtig, die Umsetzung unabhängig für jeden Standort fortzusetzen und konkrete Ergebnisse zu erzielen.

Das Verfahren:
Mit einem Kernteam wurde ein Rahmen für die kontinuierliche Verbesserung ausgearbeitet, und es wurden klare Voraussetzungen für den Start des Programms festgelegt.
Die kontinuierliche Verbesserung sollte schrittweise an den verschiedenen Standorten eingeführt werden. Erst wenn das Werk dazu bereit war (Betriebsleiter und CI-Ingenieur verfügbar und bereit), würde das Werk mit der kontinuierlichen Verbesserung beginnen.

Jedes Werk begann mit einem Awareness-Workshop für das Management und andere Beteiligte (Lenkungsteam), in dem der Zweck und der Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung erläutert und anhand einer Simulation erlebt wurde.
Dieses Team legte dann die ersten Schritte auf dem Weg zur Verbesserung an ihrem Standort fest und plante die Sensibilisierung für den Pilotbereich. Im Pilotbereich durchlief das multidisziplinäre Team einen ähnlichen Prozess und definierte die ersten Verbesserungsprojekte für den Bereich auf der Grundlage von „Selbstreflexion“ und „konkreter Verlustanalyse“.
Parallel zur Umsetzung der Verbesserungsprojekte wurde das Shopfloor Management am Standort eingeführt. Auf der 2. Ebene (24-Stunden-Ebene) und auf der 1. Ebene (Gemba/Arbeitsebene) wird die Kommunikation und visuelle Darstellung von Zielen und Ergebnissen konkretisiert. Parallel dazu werden die ausgewählten Verbesserungsprojekte auch vor Ort umgesetzt. Die 3. Ebene hat dieses Shopfloor Management ebenfalls auf ihre Weise mit ihrem Arbeitsbereich verknüpft.

Für die Verbesserer vor Ort wurde ein Begleitprogramm zur Entwicklung der CI-Fähigkeiten entwickelt. Ausgehend von der Umsetzung vor Ort wurden die CI-Engineers von den Beratern vor Ort gecoacht und konnten in in Abstimmung mit einander und Schritt für Schritt die Tätigkeiten der Berater übernehmen. Zum anderen gab es ein übergreifendes modulares Trainingsprogramm, in dem spezifische Soft Skills trainiert und auch an den Beziehungen und dem Zusammenhalt zwischen den Standorten gearbeitet wurde.

Auf diese Weise war das Unternehmen in der Lage, Verbesserungen vor Ort maßgeschneidert vorzunehmen und durch gezielten Einsatz nur die Instrumente und Methoden der CI zu verwenden, die der Standort zur Erreichung seiner Ziele benötigte.

Für einen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für handwerkliche und industrielle Hersteller und Großverbraucher von Backwaren auf dem deutschen Markt bestand die Notwendigkeit, weiter an der Verbesserung seiner Organisation zu arbeiten.

Im Jahr 2009 entstand der erste Kontakt zu Carla
Latijnhouwers um unseres TPM weiter zu entwickeln. Wir hatten schon viele Jahre
Erfahrung mit TPM in unseren Fabriken gesammelt, da wir vorher eine
Tochtergesellschaft von Unilever waren. Seit der Übernahme haben wir
uns weiter entwickelt und die TPM Gedanken in unseres Model „Operational
Excellence“ integriert. Während dieser Weiterentwicklung entschieden wir
sogenannte Teamer einzusetzen. Mitarbeiter aus den Produktionsteams konnten
sich dafür bewerben. Die Teamer sollten vor Ort die Teams beim TPM begleiten .
Diese Organisationsänderung brachte für uns alle in unsere Arbeit eine
Veränderung. Die Teamer sollten lernen, auf gleiche Ebene mit TPM-Werkzeugen
ein Team zu führen. Die Aufgabe des bisherigen Koordinators änderte sich
ebenfalls. Nun soll er für die Teamer Bedingungen für die Teamer schaffen und
klare Anforderungen stellen. Je nach Bedarf wurde Schritt für Schritt die
geeigneten Maßnahmen zur Begleitung festgelegt.

Schritt für Schritt würden wir begleitet
Die ersten Teamer wurden zunächst in TPM-Werkzeugen und in der Teambegleitung
geschult. Nach jedem Schulungsteil gab es Aufgaben in der Praxis zu erledigen
mit Evaluation der Ergebnisse. In einem weiteren Schulungsschritt wurden durch
Rollenspeile Erfahrungen geübt. Auch die Koordinatoren wurden dann für Ihre
Aufgaben geschult. Kennzahlen und TPM-Werkzeuge bildeten den Schwerpunkt der
Schulung. Auch die Techniker haben sich an diesem Prozess beteiligt und haben
sich einige Aufgaben zur Verbesserung zugeteilt. Im Nachhinein würden die
Bereichteamern, die die Aufgaben haben, den Prozess intern weiter zu entwickeln,
bei ihren Fragen geholfen.

Im Laufe der Zeit konnte sich TPM sich im Unternehmen
weiter entwickeln und so war es wichtig auch unsere Aufgabe und Rolle neu zu überdenken.
Im Coachingsgespräche haben wir Themen wie „Was bedeutet TPM jetzt für uns?“
und „Wie sieht unsere Arbeit jetzt aus?“ geklärt. Auch haben wir persönlich
diese neue Rolle ausgeübt und reflektiert.

”Jetzt sind unsere Aufgaben klar herausgearbeitet, nun
werden wir TPM innerhalb Operational Excellence vorantreiben.”

Seitdem wir
innerhalb Operational Excellence TPM verfolgen, sind wir zielgerichter zu Verbesserungen
voran gekommen. TPM ist nun Teil unserer täglichen Arbeit geworden.

Es war
ungewohnt, dass wir jetzt nicht immer alles klassisch mit TPM vervolgen, da
jetzt die Ziele die Methoden bestimmen. Das bedeutet für den einzelnen mehr
Eigenverantwortung und mehr Eigeninitiative. Jetzt sind die gesteckten Ziele
unser Leitfaden für unser TPM Programm! Dieses Jahr hat unser Werksleiter uns
leider verlassen, aber das bedeutet nicht, dass wir das unsere
Weiterentwicklung zum Stillstand kommt. Auch während der Übergangszeit werden
wir Schritt für Schritt zielgerecht voranschreiten. Wenn im nächsten Jahr, 2012
das Management Team wieder komplett ist, wird das Management nochmals geschult,
damit sie auch wieder mit uns zusammen unsere Ziele verfolgen können!

Die Makigami-Analyse half uns herauszufinden, wie wir unseren gesamten Prozess verbessern können!

“Wir wissen, wie wir kontinuierliche Verbesserungen innerhalb unserer Abteilungen erwirken können, aber wir brauchen allgemein Verbesserungen in den Logistik- und Planungs-Abteilungen.”

Vor ein paar Jahren begann unser Unternehmen ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung. Verbesserungen wurden erzielt, besonders in der Produktionsstätte, aber dann erkannten wir, dass die Produktion von einem besseren Planungs- und Logistiksystem unterstützt werden kann. Unsere Prozesse für Verkauf, Auftragseingang und Vorbereitung benötigten zu viel Zeit. Wir fanden, wir könnten innerhalb der Produktion nichts mehr verbessern. Der Bedarf lag in unserer Logistik- und Planungs-Abteilung aber wir wussten nicht, wie wir den gesamten Prozess behandeln und verbessern konnten.

“Ein Prozess-Team definierte die Verluste im gesamten Team”

Einer der Gründe, warum wir nicht wussten, wie wir verfahren sollten, hatte mit der Komplexität unseres Prozesses zu tun. Viele Angestellte waren in den Prozess involviert und alle Abteilungen hatten Ideen für Lösungen aber es war schwierig, ein paar gemeinsame Lösungen zu finden. Jeder hatte seine eigenen Gedanken und Ideen und es war schwierig, die waren Bedürfnisse zu verstehen.

Um dieses Problem zu lösen, gründeten wir ein multidisziplinäres Team: zwei Personen vom Verkauf (unterschiedliche Verkaufs-Abteilungen), die Einkaufs-Abteilung, unser Planer für unsere Druck-Abteilung und der Planer von der Press-Abteilung, eine Person von der Produktion und eine von der Logistik-Abteilung wurden zusammengesetzt. Unser Betriebsleiter erklärte den Bedarf und die Aufgabe und wir analysierten unseren Informations-Prozess. Es war unglaublich unseren eigenen Prozess zu sehen: ein Schock. Niemand aus dem Team hat jemals den gesamten Prozess gesehen und manchmal waren wir geschockt zu hören, was der Kollege von der anderen Abteilung alles zu tun hatte!

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Unser aktueller Zustand Makigami:
– 27 x Übergaben von Person zu Person!
– Durchlaufzeit für die Produktions-Vorbereitung: 2-3 Tage
– Große Variation der totalen Durchlaufzeit: von 3 Wochen bis 12 Wochen
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Wir fanden neben unseren unterschiedlichen Systemen auch andere Aspekte, die einen starken negativen Einfluss auf unsere Durchlaufzeit hatten: kein gutes Prozedere, um neue Klischees anzufordern, das Archivierungssystem für Klischees verursachte Verzögerungen und Arbeitsüberlastung, der Prozess der hereinkommenden Rohmaterialien verursachte Verzögerungen und unsere Arbeitsweise, um die Produktion vorzubereiten, war nicht praktisch und verursachte ebenfalls Verzögerungen. Basierend auf den ausgewählten Aspekten des Makigami wussten wir nun, was wir bewältigen können und das wir die Effekte beurteilen können, die es in der gesamten Auftragsabwicklung haben wird. Mit dem Makigami konnten wir auch sehen, welchen Effekt es haben wird, wenn wir SAP implementieren, und auch, welche Elemente wir vorbereiten müssten, um das beste aus SAP herauszuholen, wurde klarer.

Wir arbeiteten an den Lösungen in engem Kontakt mit den anderen Kollegen der Abteilung und implementierten sie.

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Wie lösten wir es?
– Wir analysierten die Aspekte des Makigami und fanden Lösungen mit den Kollegen
– Wir sprachen mit SAP-Beratern über die Implementierung von SAP und erfuhren, was vorzubereiten war
– Wir definierten, welche Lösungen schon vor SAP implementiert werden und überprüften die Ergebnisse

Vorschlag, der analysiert und diskutiert und von jedem des Gremiums eingesehen werden konnte.
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Ergebnisse

Nach der Erarbeitung des zukünftigen Zustandes, war es uns möglich, den künftigen Prozess zu sehen:

– Unser derzeitiger Prozess hatte 27 Übergabe-Momente. In der Zukunft würden es 7 Übergaben sein.
– Zudem wussten wir, dass die SAP-Implementierung eine Reduzierung der Arbeitszeit von 26 Std. pro Tag ergäbe.
– Wir erfuhren auch, dass wir neue Aufgaben bekämen, wie die Datenpflege in SAP, was auch zu neuer Arbeit führt.
– Unser Prozess zur Produktions-Vorbereitung könnte verkürzt werden, von einer Durchlaufzeit von 2-3 Tagen auf 10 Minuten.

Der Prozess des zukünftigen Zustands

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Lösungen, die mit anderen Kollegen des Prozess-Teams diskutiert, implementiert und getestet wurden

Anderes Archivierungs-System für Klischees

Vorbereitung für Software

Software getestet mit

Alt: viel Papier, sammeln und kombinieren von Material

Neu: alles zuvor Vorbereitet (kein Sammeln mehr)
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Und andere Lösungen:
– Jeden Morgen 10 Minuten multidisziplinäres Treffen, um die täglichen Probleme zu lösen
– Vorprüfung des Materials und Definierung eines minimalen Niveaus des Rohmaterial-Bestands
– Abteilungen, die in einen Raum zusammengelegt werden (Verkauf und Planung)
– Vorbereitung der Werkzeuge anders organisiert
– Verbesserung des Informationsflusses für Färbungs-Information
– SAP gut ausgestattet und versorgt mit dem richtigen Input, sodass Wiedereingaben vorgebeugt werden
– Klärung, welche Daten von SAP gebraucht werden und Funktionen definiert, wer die Daten im System in Ordnung hält

Und der Rückblick nach zwei Jahren:
“Wir machen immer noch eine Menge Verbesserungen jedes Jahr. Warum funktioniert es?
– Unser Management fordert uns immer noch heraus, Verbesserungen zu finden
– Wir fokussierten ein paar Personal-Ressourcen auf die Verbesserungs-Arbeit, das gibt Energie
– Wir schauen einfach nach Verlusten, fokussieren uns auch mehr auf Energie-Verluste, was uns wieder neue Ideen gab
– Wir zeigen die Resultate
– Wir mögen es, neue Dinge auszuprobieren!”

Am 13. und 14. Juni 2012 war es soweit. Die 23 Kinder der 4. Klasse von
Karsten Langosch der Leinius-Ernst-Schule sitzen neugierig in einem
Stuhlkreis.

Das Thema der zwei Tage ist die Gestaltung unserer Zukunft mittels
Kreislaufdenken.

Die Kinder werden sich mit den Produkten, deren Herkunft und deren
Zukunft auseinander setzen, um so zu lernen, wie diese Produkte
idealerweise zu designen sind.