Frage:
Ein Lebensmittelunternehmen in Norddeutschland möchte an mehr als 20 Standorten kontinuierliche Verbesserungen einführen.
In der Vergangenheit hat das Unternehmen mit TPM experimentiert, aber diese Umsetzung war zu umfangreich und konnte nicht über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden. Außerdem gab es keine konkreten Ergebnisse.
Daher war es wichtig, die Umsetzung unabhängig für jeden Standort fortzusetzen und konkrete Ergebnisse zu erzielen.
Das Verfahren:
Mit einem Kernteam wurde ein Rahmen für die kontinuierliche Verbesserung ausgearbeitet, und es wurden klare Voraussetzungen für den Start des Programms festgelegt.
Die kontinuierliche Verbesserung sollte schrittweise an den verschiedenen Standorten eingeführt werden. Erst wenn das Werk dazu bereit war (Betriebsleiter und CI-Ingenieur verfügbar und bereit), würde das Werk mit der kontinuierlichen Verbesserung beginnen.
Jedes Werk begann mit einem Awareness-Workshop für das Management und andere Beteiligte (Lenkungsteam), in dem der Zweck und der Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung erläutert und anhand einer Simulation erlebt wurde.
Dieses Team legte dann die ersten Schritte auf dem Weg zur Verbesserung an ihrem Standort fest und plante die Sensibilisierung für den Pilotbereich. Im Pilotbereich durchlief das multidisziplinäre Team einen ähnlichen Prozess und definierte die ersten Verbesserungsprojekte für den Bereich auf der Grundlage von „Selbstreflexion“ und „konkreter Verlustanalyse“.
Parallel zur Umsetzung der Verbesserungsprojekte wurde das Shopfloor Management am Standort eingeführt. Auf der 2. Ebene (24-Stunden-Ebene) und auf der 1. Ebene (Gemba/Arbeitsebene) wird die Kommunikation und visuelle Darstellung von Zielen und Ergebnissen konkretisiert. Parallel dazu werden die ausgewählten Verbesserungsprojekte auch vor Ort umgesetzt. Die 3. Ebene hat dieses Shopfloor Management ebenfalls auf ihre Weise mit ihrem Arbeitsbereich verknüpft.
Für die Verbesserer vor Ort wurde ein Begleitprogramm zur Entwicklung der CI-Fähigkeiten entwickelt. Ausgehend von der Umsetzung vor Ort wurden die CI-Engineers von den Beratern vor Ort gecoacht und konnten in in Abstimmung mit einander und Schritt für Schritt die Tätigkeiten der Berater übernehmen. Zum anderen gab es ein übergreifendes modulares Trainingsprogramm, in dem spezifische Soft Skills trainiert und auch an den Beziehungen und dem Zusammenhalt zwischen den Standorten gearbeitet wurde.
Auf diese Weise war das Unternehmen in der Lage, Verbesserungen vor Ort maßgeschneidert vorzunehmen und durch gezielten Einsatz nur die Instrumente und Methoden der CI zu verwenden, die der Standort zur Erreichung seiner Ziele benötigte.